บางครั้งผู้นำทางธุรกิจจำเป็นต้องมีการชุมนุมเพื่อเรียกร้องให้เข้าเกียร์ จอร์จคูลเทียร์เลือกที่จะเรียกร้องให้อาวุธหมุนเกลียวความจริงฟุตบอลเก่า (“ การชนะไม่ใช่ทุกอย่างมันเป็นเพียงสิ่งเดียว”) สำหรับหนังสือของเขา ผลกำไรไม่ได้ทุกอย่างพวกเขาเป็นสิ่งเดียว
Coultier ผู้ก่อตั้ง American Management Services ใช้เวลา 30 ปีในการพลิกผันธุรกิจที่มีปัญหาทางการเงินเพื่อรวม“ กฎ” เพื่อสร้างความร้อนเพื่อป้องกันไม่ให้ธุรกิจของคุณตกสู่การล่มสลายทางการเงินและการดำเนินงาน เขาเขียนหนังสือเล่มนี้ว่าเป็น“ การปรับทัศนคติ” สำหรับเจ้าของธุรกิจ เขาต้องการ“ ผลประโยชน์ทับซ้อนใครก็ตามหรือสิ่งใดก็ตามที่ขวางทางความต้องการของ บริษัท ของคุณเพื่อผลกำไร” ฉันซื้อสำเนาเพื่อทำความเข้าใจกับการปรับตัวนี้ให้ดีขึ้น
$config[code] not foundวินัยที่ดีนำไปสู่ผลลัพธ์
ผลกำไร กำหนดเสียงที่ชัดเจนว่าการยึดมั่นในวินัยและการดำเนินการเป็นกุญแจสู่ผลกำไร มุมมองของ Coultier เปล่งประกายเมื่อนำไปใช้กับการตอบคำถามที่ยากลำบากและการปฏิบัติงานที่ตัดสินโดยการวัด ตัวอย่างเช่น Coultier เป็นผู้สนับสนุนการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานเน้นไปที่ทีมขายโดยเฉพาะ แต่ยังสำหรับพนักงานทุกคนเพื่อให้ได้ผลกำไร เขาประณามเหงื่อไคลยืนยันในแผนธุรกิจที่มีชีวิตอยู่หรือตายและเชื่อว่าเจ้าของจะต้องเข้าใกล้กระบวนการขาย นอกจากนี้เขายังชี้ให้เห็นว่าไม่มีผู้นำที่ยิ่งใหญ่คนหนึ่งสละการเงิน:
“ ไม่มีใครควรรู้การเงินของคุณดีกว่าคุณ งบดุลของคุณเป็นสิ่งที่อยู่ในการควบคุมของคุณ”
เจ้าของจะต้องใช้“ การควบคุมด้วยปลายนิ้ว” เพื่อทราบสถานะของธุรกิจตลอดเวลาและต่อมามอบหมายโดยไม่ต้องติดตามจับจด ผลกำไร เน้นความสามารถในการตอบคำถาม - จากเจ้าของการมีส่วนร่วมกับทีมขายเพื่อทำความเข้าใจสินค้าคงคลังและยืนยันในขณะที่การเชื่อมต่อระหว่างการตัดสินใจ micromanaging และความปลอดภัยทางการเงิน
ในกระบวนการ Coultier สร้างอาร์กิวเมนต์ที่แข็งแกร่งที่ธุรกิจจะต้องจัดระเบียบกระบวนการเพื่อแบ่งปันข้อมูลที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของ linchpin เขาแนะนำให้เจ้าของได้รับข้อมูลทางธุรกิจที่สำคัญทุกวันที่เรียกว่า“ จุดวาบไฟ” การดำเนินงานธงสีแดงเพื่อผลกำไร การสร้างแดชบอร์ดและการสร้างวัฒนธรรมรอบ ๆ การตรวจสอบชีพจรของการดำเนินงานได้รับการสนับสนุนในหมู่ผู้เชี่ยวชาญด้านระบบธุรกิจอัจฉริยะ แต่ ผลกำไร ทำให้เทคนิคน้อยลงและมากขึ้นเรื่อย ๆ
แรงจูงใจในการทำกำไรที่ไม่หยุดยั้งบางครั้งต้องการหยุดชั่วคราว
อย่างไรก็ตามน้ำเสียงของหนังสือเล่มนี้เกี่ยวข้องกับ มีการเน้นที่สายตาสั้นเกี่ยวกับการเปลี่ยนทัศนคติ เนื้อหาไม่ได้รับการปรับปรุงพร้อมคำอธิบายจากการวิจัยจากภายนอกเช่นเดียวกับในหนังสือธุรกิจบางเล่มที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงเช่น Dan และ Chip Heath สวิตซ์.
ตัวอย่างเช่นเขาทำข้อเสนอแนะที่ขัดแย้งว่าเจ้าของธุรกิจ“ ไม่ได้อยู่ในธุรกิจที่จะจ่ายเงินให้ผู้ขาย” เขาคิดว่าการจ่ายเงินช้าเป็นกลยุทธ์ที่ถูกต้องเพื่อเพิ่มกระแสเงินสด
“ แทนที่จะเน้นเรื่องการเขียนเช็คกับผู้ขายของคุณคุณควรมองพวกเขาว่าเป็นแหล่งเงินทุนที่ดีที่สุดของคุณ”
กำไรกฎที่ 10 - แต่ละค่าสูงสุดคือบทที่มีหมายเลข - แนะนำการจัดอันดับลำดับการชำระเงินของผู้ขายตามผลกระทบของผู้ขายต่อผลิตภัณฑ์หรือบริการของ บริษัท ของคุณ (อันดับ A เป็นสิ่งที่รบกวนธุรกิจมากที่สุดหากไม่ได้รับอันดับ C เป็นอย่างน้อย) อย่างไรก็ตามการจ่ายเงินช้าไม่ใช่กลยุทธ์ต่อเนื่อง มันเป็นกระแสเงินสด“ หงส์ดำ” ที่สามารถบดบังปัญหาการจัดการเงินสดได้ดีที่สุดผ่านการแก้ไขข้อตกลง ธุรกิจขนาดเล็กจำนวนมากไม่สามารถจ่ายช้าได้อย่างต่อเนื่อง ซัพพลายเออร์บางรายกำจัดลูกค้า B2B ที่ลำบาก - บริษัท ของคุณอาจเป็นผู้กำจัด
ปัญหาส่วนบุคคลไม่ได้นอกเหนือ
คะแนนสูงสุดในเรื่องส่วนตัวสามารถนำเจ้าของธุรกิจบางคนคิดว่า“ ฉันไม่เห็นด้วย” ตัวอย่างเช่น Coultier แนะนำให้เจ้าของธุรกิจของพวกเขาวางก่อนแม้กระทั่งวันหยุดสุดสัปดาห์:
“ ความมุ่งมั่นในการทำกำไรให้กับธุรกิจของคุณจะไม่หยุดที่ 5 โมงในวันศุกร์… วันหยุดสุดสัปดาห์มีไว้สำหรับทำงาน”
ในขณะที่ Coultier ไม่ได้บอกว่าจะลบโบสถ์ออกจากตารางเวลาส่วนตัวของใครเขากำลังพูดเพื่อประเมินเวลาส่วนตัวนอกเวลาเพื่อให้ความสนใจกับการเติบโตของธุรกิจ (บทที่ 13 เกี่ยวกับการกำจัดกอล์ฟงานแสดงสินค้าและสถานที่พักผ่อน) แต่เจ้าของธุรกิจส่วนใหญ่รู้อยู่แล้วว่า บริษัท ของพวกเขาบริโภคอยู่ตลอดเวลา (ดูความคิดเห็นของ Anita Campbell ใน สัปดาห์การทำงาน 4 ชั่วโมง สำหรับความคิดเห็นเกี่ยวกับเวลาทำงานที่สั้นลง) และมีกรณีของธุรกิจที่ดำเนินการอย่างดีซึ่งรักษานโยบายเพื่อรักษาวันสะบาโตเช่น Chick-Fil-A ห่วงโซ่อาหารจานด่วนไก่ทางใต้ซึ่งปิดสำนักงานและร้านอาหารในวันอาทิตย์และ B & H Photo ซึ่งเป็นภาพถ่ายนิวยอร์กซิตี้ที่โด่งดัง และผู้ค้าปลีกวิดีโอซึ่งปิดทำการในวันเสาร์
$config[code] not foundบางข้อความที่ขัดแย้งกันมากที่สุดเกี่ยวกับครอบครัว หนังสือเล่มนี้อ้างว่าธุรกิจที่ดีที่สุด“ มีสมาชิกในครอบครัวหนึ่งคน” และคนนั้นควร“ รักธุรกิจของคุณมากกว่าครอบครัวของคุณ” ข้อยกเว้น: ในการนำเสนอวิดีโอล่าสุดตั้งแต่ตีพิมพ์หนังสือเล่มนี้ Coultier ได้ปรับเปลี่ยนคำพูดของเขาว่า“ รักธุรกิจของคุณมากเท่ากับครอบครัวของคุณ” วิสัยทัศน์สำหรับเจ้าของธุรกิจในการประเมินพลวัตของครอบครัวอย่างรอบคอบและทำการตัดสินใจที่แน่วแน่สำหรับธุรกิจ รัฐ Coultier:
“ หากคุณไม่ได้มุ่งเน้น - ถ้าครอบครัวเพื่อนชุมชนและคริสตจักรกรอกตารางงานประจำสัปดาห์ที่ยุ่ง - คุณอาจล้มเหลวในการสร้างผลกำไรที่แท้จริงให้กับ บริษัท ของคุณ”
ด้วย Coultier เรียกว่า "สุดยอดที่แตก" บนหน้าปก ผลกำไร เข้าใจถูกเขียนด้วยรัฐนอกรีตล้มละลายในใจ ยกตัวอย่างเช่นในการจ่ายเงินให้ผู้ขายช้า Coultier กล่าวว่า "ไม่ใช่สิ่งที่ Harvard Business School สอนคุณ คุณจะไม่พบวิธีการแนะนำที่แนะนำให้คุณใช้และละเมิดผู้ขายของคุณมากที่สุดเท่าที่จะทำได้แม้ว่าถูกต้องตามกฎหมายและสุภาพ”
แต่วัสดุดังกล่าวแสดงให้เห็นความจำเป็นในการสนับสนุนการวิจัยเพื่อแก้ไขปัญหาสถานะทางธุรกิจที่อยู่นอกเหนือความรุนแรงทางการเงินหรือพฤติกรรม จำนวน“ maxims” ในหนังสือเล่มนี้ไม่ได้รับการสนับสนุนเพียงพอที่จะแปลเป็นโซลูชั่นที่เจ้าของธุรกิจควรใช้
นอกจากนี้ความมุ่งมั่นที่เป็นศูนย์จะหลีกเลี่ยงแนวคิดของการจัดการความเสี่ยงและการจัดการความเสี่ยงที่ไม่ถูกต้องซึ่งอาจเป็นต้นเหตุของความไม่มั่นคงทางการเงิน แม้ว่ากฎอาจช่วยให้เจ้าของธุรกิจที่ไม่เข้าใจความเสี่ยง ผลกำไร ขยายขอบเขตให้ใหญ่ที่สุดจนถึงจุดที่สามารถมองข้ามสาเหตุของปัญหาอื่น ๆ
วิธีการได้รับประโยชน์จากการอ่าน“ ผลกำไร”
ในฐานะเจ้าของธุรกิจคุณจะได้รับประโยชน์สูงสุดจาก ผลกำไร เป็น“ อาหารเพื่อความคิด” สำหรับการจัดการและสไตล์การดำเนินงานของคุณเอง แต่คุณไม่ควรเชื่อว่ากฎเป็นโซลูชันที่ครอบคลุมสำหรับปัญหาทางธุรกิจ คำแนะนำที่อยู่ข่มขู่ทางการเงินที่รุนแรง อย่างไรก็ตามคุณควรปรับปรุงการอ่านของคุณด้วยหนังสือเล่มอื่น ๆ เกี่ยวกับวิถีชีวิตและวัฒนธรรมของการบริหารองค์กร
มีหนังสืออื่น ๆ มากมายเช่น Ram Charan สิ่งที่ CEO ต้องการให้คุณรู้ ที่สามารถให้คำแนะนำโดยไม่มีสัญญาณเตือนและกระบวนการวิจัยเพิ่มเติม ผลกำไร เป็นถนนที่ยากลำบากอย่างแท้จริงสำหรับสภาพการล้มละลาย แต่ความสวยงามของแผนที่คือความสามารถในการมองเห็นถนนสายอื่นที่อาจทำให้คุณมองเห็นเส้นทางการเดินทางของคุณได้มากขึ้น
